di Giorgio Pasolli (*)

«Banking is essential, banks are not.»
Così dichiarava nel 1994 Bill Gates, fondatore di Microsoft.
Che è successo da allora, e che succederà, nella storia delle banche, nei prossimi anni? E come si preparano le banche ai cambiamenti?

Il settore bancario è coinvolto da anni in una digital transformation che ha messo in discussione modelli di servizio, modalità di relazione con i clienti, articolazione fisica delle filiali, competenze del personale, stili comunicativi e priorità di investimento. Percorsi di dematerializzazione, mobile banking e mobile payments, multicanalità nell’erogazione e nella vendita dei servizi, business intelligence e data analytics al servizio del credito sono solo alcuni dei principali temi che vedono l’innovazione tecnologica come elemento scatenante per la messa in discussione di modelli consolidati.
L’effetto di questa evoluzione è ancora più significativo se si considera che i diversi cambiamenti determinano non solo nuove opportunità di business ma generano rotture drammatiche e aprono nuovi scenari. E stanno cominciando ad avere effetti importanti sull’occupazione del settore, sulla messa in discussione di figure professionali non più adeguate e in alcuni casi nemmeno adeguabili ai nuovi trend, alla crisi di quelle realtà che non sanno o non possono adeguarsi.

Cultura digitale diffusa

Il governatore della Banca d’Italia, Ignazio Visco, nel suo ultimo libro Investire in conoscenza. Crescita economica e competenze per il XXI secolo, indica come affrontare le nuove sfide.

“Le competenze del XXI secolo
Il capitale umano non tenderà più a coincidere semplicemente con il bagaglio conoscitivo delle persone, e la produttività dei lavoratori non sarà più essenzialmente legata alle conoscenze tradizionali acquisite una volta per tutte sui banchi di scuola e applicate in modo standard nel corso della vita lavorativa.
Le conoscenze tradizionali resteranno un bagaglio irrinunciabile, ma andranno inserite in un contesto dinamico in cui assumerà importanza crescente ciò che gli educatori definiscono come “competenza”: la capacità, cioè, di mobilitare, in maniera integrata, risorse interne (saperi, saper fare, atteggiamenti) ed esterne, per far fronte in modo efficace a situazioni spesso inedite e certamente non di routine. L’esercizio del pensiero critico, l’attitudine alla risoluzione dei problemi, la creatività e la disponibilità positiva nei confronti dell’innovazione, la capacità di comunicare in modo efficace, l’apertura alla collaborazione e al lavoro di gruppo costituiscono un nuovo “pacchetto” di competenze, che possiamo definire “le competenze del XXI secolo”.
Non sono certo competenze nuove; è una novità, però, il ruolo decisivo che vanno assumendo nella moderna organizzazione del lavoro”.

In un mondo bancario che è mutato radicalmente e improvvisamente, la conoscenza e la formazione stanno alla base di un nuovo modello. Diventano azioni sempre più importanti a supporto di una cultura digitale diffusa dentro e fuori la banca, dai vertici agli operatori di front office, e che si sviluppa coerentemente in ogni settore, dalla strategia all’operatività quotidiana della banca.

The future is sharing: il compito di diffondere competenza digitale

Il futuro delle banche passa inevitabilmente da una diffusione capillare di una competenza digitale che non si risolve nella conoscenza degli strumenti a disposizione, ma coinvolge profondamente il modo di concepire e fare banca.
Per fare questo è importante diffondere messaggi che evidenziano come l’uso collettivo della rete, la condivisione e la fruizione gratuita di informazioni stiano conducendo verso un modello economico centrato sulla socialità.

Social come partecipazione

«… Perché nella nostra mission siamo una banca costruita sull’intelligenza collettiva, cioè una banca che prevede già nel suo modello la partecipazione e la collaborazione attiva dei suoi utenti, per creare relazioni di fiducia.»

Così ha dichiarato Stefano Cioffi di WeBank, all’Italian Social Banking Forum di Milano, il 1 ottobre 2015.
I clienti oggi hanno bisogno di “sentirsi parte” del processo di costruzione dei servizi della banca, senza accollarsi la pesantezza che il funzionamento di una banca richiede.
Per farlo è necessario l’utilizzo di un insieme integrato di canali, così da trasmettere un’immagine coerente e unica su qualsiasi piattaforma.
L’importante non è raggiungere una fanbase elevatissima (risultato neanche tanto difficile se si usano adeguate campagne di acquisizione), ma lavorare sulla costruzione di una relazione con gli utenti: le persone desiderano parlare con la banca.
È importante che tutta l’organizzazione sia stimolata da comportamenti di ascolto: diventa quindi necessaria una cultura digitale condivisa da tutti i dipendenti, a partire dai fondamenti della comunicazione: il leggere e lo scrivere.

Social come integrazione

Come dice Chris Skinner nel suo libro Digital Bank,

“è giunto il momento di ribaltare questo modello e di concentrarsi sulle piattaforme elettroniche, dove la distribuzione fisica è la ciliegina sulla torta e non il contrario”.

Per cinquecento anni le banche commerciali hanno operato utilizzando la distribuzione fisica. Per cinquant’anni la prospettiva della distribuzione elettronica ha messo in discussione questo modello. Con la prima decade del nuovo millennio la distribuzione elettronica si è finalmente evoluta e i suoi meccanismi oggi sono assodati.
Purtroppo la maggior parte delle banche è rimasta bloccata nel XX secolo.
Pensiamo allo sviluppo che ha avuto il modello di business delle banche: negli anni ’70 sono stati introdotti gli sportelli bancomat, i call center per l’assistenza negli anni ’80, internet negli anni ’90 e la tecnologia mobile negli anni Duemila.
Ogni canale viene aggiunto come uno strato supplementare, con l’idea che la rete delle filiali siano la torta, mentre la distribuzione elettronica sia la ciliegina.
Le banche si trovano oggi concentrate a garantire la coerenza tra la rete delle filiali e quella di internet e dei nuovi canali. Ma i nuovi canali sono stati concepiti come complementari alla fisicità delle filiali, che vediamo ancora come le fondamenta del modello: così quando coesistono, sono canali spesso separati e soffrono la mancanza di integrazione reciproca.

Il social non è un mondo parallelo

Quello digitale non è un mondo ipotetico, virtuale, bensì uno spazio pienamente reale, in cui i virtuosi vengono premiati e i truffatori, gli insensibili o gli arroganti vengono penalizzati là dove fa più male: sul mercato, nei profitti e nel giro d’affari. Le banche non sono escluse da questo meccanismo.
Non è un mondo parallelo, è reale. Come sono reali i commenti di clienti soddisfatti o insoddisfatti. Aprirsi al mondo dei social vuol dire aprirsi al dialogo con il cliente. Vuol dire saper gestire il contraddittorio con modi e regole che non sono quelle del confronto fisico. Vuol dire raccontarsi senza retorica, con uno stile che non può essere quello formale e istituzionale utilizzati nei media classici.
Aprirsi ai social vuol dire dedicare risorse a questo, formarsi e prepararsi per questo. Ma vuol dire anche trasparenza delle attività della banca, semplicità e veridicità. Se non è vero, meglio non raccontarlo. Aprirsi ai social vuol dire assumersi un ruolo di maturo confronto con la comunità.

Scrivere social

In un contesto relazionale che inverte e mescola i ruoli di scrittore e di lettore, e invita a una logica di reciprocità, e quindi di conversazione, la scrittura deve modificare i propri fondamenti. Se rileggiamo la comunicazione web con la lente social, semplicità, immediatezza, condivisione e viralizzazione sono i nuovi capisaldi.
La relazione che s’instaura nell’ambiente digitale presuppone vicinanza e simmetria, e la scrittura può condividere informazioni utili a creare goodwill, ossia consenso, atteggiamento e tono favorevoli.
I social media hanno già trasformato il modo di vivere delle persone. La formazione ha il dovere di far sperimentare al personale delle banche quanto la scrittura social può incidere nel costruire, alimentare, mettere a frutto le relazioni. Come?
Illustrando il passaggio dalla reDazione alla reLazione, e mettendo a fuoco il carico emotivo nella conversazione online; allenando a scegliere la struttura e il registro stilistico più efficace per ogni singolo interlocutore (reader focused writing); osando persino i territori arditi della negotiating writing (valorizzare il disaccordo, gestire il “no positivo”, creare empatia) e della sincronicità del dialogo scritto, mai studiato a scuola; creando familiarità con i feedback (accendere-stimolare-gestire-stemperare l’interazione). Riducendo la distanza tra il fare e l’essere social.
La logica social ci insegna che la condivisione e la collaborazione sono la vera ricchezza dell’era in cui viviamo.
Non cogliere le opportunità che le tecnologie mettono a disposizione per migliorare il nostro modo di lavorare vorrebbe dire rimanere fermi in un mondo che avanza. Vorrebbe dire restare ancorati al concetto di bank, in un un mondo che ha scelto da tempo il banking. E sappiamo invece che è il concetto di banking che garantisce la prosperità e lo sviluppo di un sistema, di una comunità, di un Paese.

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P.S. Il titolo di questo articolo è stato anche il punto di partenza di un recente dibattito organizzato dall’autore con i direttori delle Casse Rurali trentine.
Il sistema del credito cooperativo trentino è in grande fermento. Fusioni, incorporazioni, stavolgimenti di culture relazionali e organizzative molto radicate. Come gestire questo cambiamento? Come comunicare una fusione imminente, all’interno e all’esterno della banca? Come favorire la trasformazione digitale?
Qui una sintesi in pochi minuti.

(*) Giorgio Pasolli è Head of People and Corporate Culture in Cassa Centrale Banca.
Laurea in Scienze dell’Educazione all’Università Milano Bicocca, per 17 anni ricopre diversi ruoli professionali in banche diverse. Già cultore della materia in Psicologia dei gruppi e delle organizzazioni all’Università di Bergamo, è membro della Commissione Nazionale per la formazione nelle banche di credito cooperativo.