“Futuro anteriore”: il change management firmato Palestra. Le tecniche di narrazione prefigurativa per allenarsi a un cambiamento, prima che avvenga

di Cecilia Diotallevi

Un metodo utile quando ci troviamo davanti a un obiettivo o a una situazione da risolvere. Dalla tecnica del come peggiorare, per studiare tutti i rischi che ci minacciano e ridefinire l’obiettivo, allo scenario oltre il problema, per guardare oltre il presente e immaginare il cambiamento già avvenuto. Fino a pianificare la nostra storia di cambiamento.

Questo articolo riassume “Futuro anteriore”, il metodo di narrazione prefigurativa ideato da Palestra della scrittura. Obiettivo: narrare un cambiamento, personale oppure organizzativo, prima ancora che avvenga, e quindi allenarsi a “sentire” sia i rischi sia i vantaggi della trasformazione.
Per i lettori che hanno già sperimentato il metodo, con i corsi di Palestra o per strade proprie, può essere un utile refresh. Per chi non lo conosce, un passo di avvicinamento. Per tutti, una voce che conferma “se posso pensarlo, posso farlo”.

Penso al meglio e mi preparo al peggio: il perimetro di sicurezza

Ogni volta che ci troviamo davanti a un obiettivo o a una situazione da risolvere, abbiamo bisogno di un metodo.

Utilizziamo la tecnica del come peggiorare, e poniamoci tre tipi di domande:

1. Cosa possiamo fare/non fare, in maniera deliberata e consapevole, per fallire e non raggiungere l’obiettivo?
2. Cosa possiamo dire/non dire, in maniera deliberata e consapevole, per fallire e non raggiungere l’obiettivo?
3. Cosa possiamo pensare/non pensare, in maniera deliberata e consapevole, per fallire e non raggiungere l’obiettivo?

Quando ci poniamo ognuna di queste domande, lasciamo vagare la mente, senza censure, ragionamenti o pregiudizi. Spegniamo la nostra parte logico-razionale e lasciamo andare l’emisfero destro, quello dell’istinto, della creatività e delle emozioni: è questa la forza del brainstorming, del pensiero laterale.
Infatti, dopo un primo momento di perplessità nel rispondere, succede sempre che viene fuori un lungo elenco. In questa fase bisogna scrivere tutto, senza limiti, senza fermarsi alle prime risposte, ma lasciare andare i pensieri. Più elementi riusciamo a tirar fuori, più il perimetro di sicurezza sarà solido e ci garantirà di stare lontano dagli errori. Attenzione: la domanda riguarda non ciò che può capitare al di fuori del nostro controllo, ma ciò che noi possiamo volontariamente agire per sabotare il nostro obiettivo.

Dopo aver applicato la “tecnica del come peggiorare” ed esserci costruiti un “perimetro di sicurezza”, otteniamo una lunga lista di comportamenti.
Ora rileggiamo l’elenco. Per ogni voce domandiamoci: questo comportamento lo stiamo già agendo? O lo potremmo agire?
Se la risposta è sì, sappiamo che questi sono comportamenti fallimentari. Adesso che li abbiamo identificati, possiamo correggerli, bloccarli o anticiparli.
Cancelliamo, invece, tirando una riga, tutti i comportamenti che non accadranno o che sono ininfluenti sull’obiettivo. Finora, infatti, siamo andati a ruota libera. In questa seconda fase bisogna fare pulizia, analizzando quello che è stato detto. L’obiettivo è eliminare le dichiarazioni che riguardano qualche cosa che potrebbe capitare ma è improbabile.

Teniamo, invece, due tipi di comportamenti:
i pericoli reali, non astratti, ovvero quelli che se accadessero comporterebbero un vero disastro, e sui quali è necessario attivare delle soluzioni per anticiparli;
i comportamenti che vengono già messi in atto, indipendentemente dall’obiettivo, e disfunzionali e che sono già potenziale causa del fallimento dell’obiettivo.

Abracadabra: stanotte è arrivato un mago…

Abracadabra.
Quante volte da bambini abbiamo ascoltato i nostri genitori, o i maghi in tv, pronunciare questa formula miracolosa? Quante volte poi l’abbiamo recitata ai bambini, per attirare la loro attenzione? O anche a noi stessi, sperando segretamente che accadesse qualcosa? Beh, stiamo nel gioco.

Lasciamo che la nostra mente cominci in automatico a elaborare una serie di indicatori del cambiamento avvenuto, che però analizzeremo più tardi, perciò non preoccupiamoci ora di valutare se gli indicatori ottenuti siano sensati.
Utilizziamo l’indicativo presente, non il futuro: la mente smette di pensare all’Everest, è già sull’Everest.

Una volta terminata la lista, rileggiamo e analizziamo gli indicatori trovati, identificando quelli più reali e operativi. Per ogni indicatore, chiediamoci quali sono le condizioni che lo hanno reso possibile. Domandiamoci: che cosa è successo? Forse ci renderemo conto che l’abracadabra non era poi così astratto. Anzi. Magari dovremo solo ridefinire, o precisare l’obiettivo.

Siamo pronti per mettere insieme le due fasi – perimetro di sicurezza e abracadabra – con la tecnica del clustering per trasformare degli indicatori in un percorso narrativo. In altre parole, in una storia di cambiamento.

Flash: back o forward? Pianificare la storia di cambiamento

Flash significa lampo, ma anche attimo, idea ed è un tipo di notizia. Ed è il senso di questo terzo passo. Useremo la sua luce in associazione con altre due parole back e forward per illuminare i tempi della storia e i tempi del racconto che vogliamo costruire.

Nel linguaggio narrativo, specie cinematografico, si definisce flash-back (in retorica è l’analessi) quel processo che riavvolge la struttura della fabula (cioè la sequenza cronologica degli eventi) su se stessa, e racconta la storia partendo dalla fine, o da un passaggio importante della storia. Mentre flash-forward (in retorica è la prolessi) indica l’interruzione di una sequenza cronologica per anticipare eventi che appartengono al seguito della storia.
Vediamo come può funzionare.

Dopo aver individuato l’obiettivo di partenza, ci siamo costruiti un perimetro di sicurezza, e l’obiettivo è diventato più chiaro e concreto.
Poi l’abracadabra: stanotte è arrivato un mago…
Oltre a essere ridefinito, l’obiettivo è raccontato al passato, come avessimo già colto il risultato.

Mettendo insieme la lista negativa (perimetro di sicurezza) e la lista positiva (abracadabra), creiamo ora un cluster, che categorizza e semplifica le informazioni. Per farlo basta attribuire delle etichette condivisibili a ciascun elemento delle liste. Ora individuiamo le azioni correttive riferite alla lista di sinistra, e le integriamo con i comportamenti positivi della lista di destra: in questo modo sappiamo da dove arriviamo, e sappiamo dove vogliamo arrivare. A questo punto, abbiamo i contenuti per costruire la storia di cambiamento a partire dall’obiettivo, o meglio, il risultato atteso, ancora una volta ridefinito.

Per approfondire il metodo per prefigurare e narrare il cambiamento, prima che avvenga, e per leggere alcuni esempi di come questo metodo può essere applicato, vedi il libro Futuro anteriore.

Il corso: Change management